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好干部是“拆”出來的

 

好干部是“拆”出來的

 

年底了,做人才盤點的公司很多,像華為、阿里巴巴都在做。

 

為什么要盤點?好的位置需要好的人才,好的人才需要好的機會,機會和人才交互,企業就會越來越好。

 

實際上,人才盤點也有大小的概念。“小盤點”指的是盤人,把員工的情況大概摸清楚。這種盤點不單單是看員工的業績,還要關注價值觀、能力、潛能等多種要素。

 

一般的人才盤點,從兩個維度入手:業績和價值觀。看業績,主要看員工好不好,行不行,看的是員工的當下;看價值觀,主要看員工適合不適合,值得不值得,看的是員工和企業的未來是否契合。

 

兩個維度,像橫豎坐標一樣,可以按照好-中-差,將人才分為九類,這就是人才九宮格。不同的格子配套不同的措施。

有一類是明星員工,業績好、價值觀也非常契合公司,未來要給他升職加薪,給各種機會; 有些人屬于業績很好,但是價值觀跟公司不契合,建議以合作的心態,不指望在他身上投入長期資源; 有些人績效中等,價值觀還行,需要給他做一些輪崗或專門的培養計劃; 還有一類人屬于價值觀、績效都很差,你就直接把他干掉。


這是“小人才盤點”的概念。

 

還有一種“大盤點”,不單單盤人,還要盤組織、盤業務、組織里人的發展機制,從戰略層面思考現在的人跟你的戰略、組織之間有什么脫節的地方,怎樣做人才管理才能讓戰略真正落地,讓組織真正釋放價值。

 

大盤點,首先要盤的是組織。


打仗總得有部隊,部隊要有番號,有了番號就要有人“填上”位子。新的戰略,新的目標,要配套新的組織。組織就是舞臺,有足夠的舞臺,就能夠培養一批人。

 

有些企業,喜歡用人才來推動業務,撒豆成兵,給各樣人才以舞臺和機會,給你一方天地,成就一番事業。有了人才,還怕事業干不成?

 

美的內部講一個概念叫 “干部都是拆出來的”,把一個大部門拆成幾個小部門,幾個小部門里就成長起來幾個干部,有些能干的,直接把小部門干成了大部門,業務發展,隊伍也成長了


這是用培養人的思路來設立組織,是基于組織邏輯的人才培養。

 

還有另外一種邏輯,基于牛人實現組織發展。有些人很牛,暫時沒有適配他的組織,就要專門設一個,先留住他,然后坐等開花結果。

 

騰訊內部有很多大師工作室。比如騰訊收購Foxmail,那個郵箱在騰訊版圖里不算特別,但馬化騰覺得張小龍人不錯,就把他收進來,其實也不知道他能干啥,就讓他先做QQ郵箱,后來通過內部賽馬,跑出微信這樣一個國民級應用。

 


對待“失敗者”,騰訊也很寬容。


按照馬化騰的邏輯,內部創業失敗,不是業務的失敗,是人才培養的“成功”


各種內部創業失敗的項目人員,并沒有離開騰訊,而是內部流動到各個核心崗位,這些干過獨立團的“草莽英雄”,讓騰訊的業務充滿了張力。

 

像“天美工作室”(騰訊游戲研發總部的成都分公司),這個團隊其實是跟張小龍PK微信時敗下陣的那群人。騰訊為了把這幫人留住,就給了他們新的機會,充實到其他事業部,孵化出新的項目。


結果天美工作室出了一款現象級手游——王者榮耀。

 

阿里巴巴對王堅也是一樣,先是馬云認可王堅這個人,“因人設崗”,給機會、給資源、給空間、給信任,十年磨一劍,才有了后來全球領先的阿里云。

 

所以企業在規劃組織時,可以用兩種方式:


一是根據你的業務,決定組織怎么分布;


二是根據你的人才,新設或合并一些組織


假設有兩個(部隊)番號,一個仗打得很好,另一個仗打得不行,你把兩個番號合成一個,讓打仗打得好的人領頭,到最后兩塊業務可能都會變好。

 

這是“大人才盤點”的概念。

 

遺憾的是有些單位里面沒有系統思考,只做小盤點,把這幫人晾在桌子上,分分類,看看誰行誰不行,這些人有哪些問題,是不是要加一些培訓方式,還是改變一些薪酬模式,接著就沒有然后了。

 

現在講人才盤點一定是“大盤點”,首先看企業的戰略意圖是什么,盤人不是為了把員工分類,盤人一定是為了想辦法實現整個公司的價值


干部盤點:

手中有圖,心中有數

 

當員工規模達到三、五百人以上,對大部分員工,老板都叫不出名字,有些人可能都沒見過面。這時候做人才盤點,重點要放到干部盤點上。

 

干部盤點和人才盤點的底層邏輯一致,最大的差異在于,你要關注他和崗位是否同頻共振。

 

基本上,干部把握了組織的核心位置,如果一個組織有100個關鍵節點,其中20個關鍵節點出問題,就相當于20%的資源和人才隊伍沒有被調動起來。更壞的情況是,這20個節點均勻地分布,影響到了全局

 

把握住關鍵節點,其它地方稍微有點“動亂”、不順暢,無傷大雅。

 


干部盤點既是對上一周期的總結,又是對下一周期的展望。很多單位為了盤點而盤點,做完以后就沒下文了。我們一般建議,要站在未來看現在的盤點結果,跟著就開始做你的干部規劃。

 

比如這100個節點里,有20個干部不行,下一步就是把他換掉,或者提升他的能力。干部一調動,整個系統可能就會變成一個正向的循環。


假設你有一百個核心干部,把他們管好,這一百個人每人影響五十個,就是五千人。所以你會發現這一百個人管好,五千人的企業就不會出大問題。


華為2018年把總干部部從人力資源體系獨立出來;小米、美團也成立了干部部這樣的專門部門。

 

手里面有一張人才地圖,什么人、什么狀態、該做什么事, 你要知己知彼,才能做好干部管理的決策。如果你對下面這幫人的思想動態都掌握不了,下一步你就不知道該不該用這個人。

 

舉個例子:如果一個人的人品不是那么正直,你一定不能把他放到有特別大的利益誘惑的崗位上,否則他可能就會被拖下水

 

所以我們講,做干部盤點要“手中有圖,心中有數”。

 


感知離職傾向,提前干預

 

干部盤點除了價值觀、績效之外,也要包括離職的傾向。

 

如果一個干部已經有了離職傾向,而且不可逆,就不應該把他放在重要的位置上。要提前預判,準備彌補他離開帶來的人才風險。

 

預知風險,主動干預。

 

這也符合數字化時代的典型特征——狀態全面感知,提前做出決策。

 

對某一個人,發現他最近工作績效不好,狀態不是很投入,我可能會跟他以及他身邊的人聊,甚至上網搜一搜他的簡歷、看看他曠工的頻次,判斷出他是否有了離職的念頭,到了投簡歷階段還是已經到了面試、入職階段。

 

如果我用心,一定能感知到大概的離職傾向是0(完全沒有),還是1(決意離職)。

 

如果是0.1、0.2的狀態,我可能會關心他關心什么,是離家太遠還是工資太低,如果是離家太遠,給他調一下工作時間行不行?如果這個人很優秀,給他報銷打車費行不行?如果是工資太低,你覺得這個人值錢,把他工資漲上去行不行?

 

這個人原來要離職,你不動他,他的離職傾向可能就從0.1、0.5變成1,如果我主動干預,他的離職傾向可能從0.5又變成0.1

 

如果他的離職傾向很強,而且無法改變。比如我的一個同事把家搬到了深圳,他在北京也待不久,我就不能再給他配太多的資源。因為家人團聚是符合人性的,長期兩地分居不現實。

 

可惜的是,很多企業只會吐槽,干部莫名其妙就離職了,讓人措手不及,而從來沒有提前感知,未雨綢繆。

 

心誠之至,不單單可以判斷干部是否要離職,更能讓干部放下心結,從一而終。

 


結語

 

要記住:經營在前,管理隨后。

 

管理解決不了一個企業到底能不能把業務格局打開的問題。

 

組織張力取決于老板的經營能力,你要真正把市場打下來才行,很難靠人力資源管理去攻山頭。

 

老板的使命就在于不斷為員工創造機會。給員工創造的機會越多,你能夠找到的空間就越大。

 

管理能解決的是企業內部打破利益結構,打破組織板結,打破人才板結。

 

所以你要關注人和組織、人和業務的同頻共振。人才盤點以后,去調整那些不順手的東西,然后把整個組織規劃到合理的狀態,像戰車一樣源源不斷地往前推動。

 

發展才是解決一切問題的鑰匙



 口 述:張小峰 華夏基石管理咨詢集團業務副總裁、HR賦能工坊創始人

來 源:正和島(ID:zhenghedao)

 

閱讀:221 次 日期:2021/4/6

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